各組同學請尋找一家台灣知名公司,

根據這家公司的資訊系統使用概況完成期末報告。報告要求如下:

1.         簡短介紹這家公司的背景。

2.         介紹這家公司使用了那些資訊系統。

3.         說明這家公司使用資訊系統所支援的工作、流程或任務內容。

4.         分析這家公司使用資訊系統後的優缺點和效益狀況。

5.         討論這家公司還欠缺了什麼樣的系統。

6.         說明這家公司使用資訊系統所達到的層級

(策略層級、管理層級、作業層級)

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資管導論期末報告-裕隆汽車

公司背景

 

1.      公司起源:

1953年嚴慶齡先生為了響應蔣介石的「發動機就國」創建「裕隆機器製造有限公司」,訂以商用車和吉普車為主,但技術合作廠商不易尋得。

後與Nissan簽訂技術合作合約,從此以生產小轎車為主,更名為「裕隆汽車製造」

2.       研發能力的初具:

    1986年裕隆推出第一部國人自行設計開發的車「飛羚101

3.      慘淡經營的年代:

1993年持續修改車身設計,然而車款通路不佳,所投入的模具等製造費用無法回收,面臨財務鉅額虧損。

1994年後來裕隆全車系改掛Nissan商標,意味著以後裕隆將僅從事修改Nissan車款,不再自行研發車款。

   1995年實施第一階段企業再造-實施廠辦集中

4.      Cefiro的誕生

  Cefiro是一款2000CC3000CC的大型房車。

此時Nissan正因日幣升值而出現虧損的情形。因此同意裕隆汽車修改車身與進口零件優惠,裕隆汽車製造的運氣很好,研發工作後,日圓正好由升轉貶,推出售價比同等級便宜。

1996第二階段企業再造-差異化。

  對國產汽車而言,這是首度有國產化車款的入門款定價在七十萬元以上,也是首度有國產化汽車的售價超過百萬元的。

5.      多元發展、跨足水準周邊

  1990年代中期後,全球掀起購併風潮,經營赤字的Nissan被購併,裕隆汽車因此加入Renault-Nissan的全球分工體系。

   1999第三階段企業再造-優勢完整產品線、國際化以及汽車相關週邊事業。

6.      加入WTO後的挑戰

  加入WTO後,進口關稅調降、取消最低自製率要求等措施,使得汽車產業的競爭愈來愈激烈。

 

 

 

企業流程再造(BPR)與資訊系統

  資訊系統和企業流程再造(BPR)兩者間互相影響,如何整合流程與資訊系統,是企業獲致競爭力的重要關鍵。若要真正提昇企業流程績效,且避免各功能間各自為政,最好的解決之道就是將資訊系統的焦點放在流程上,做到整體流程的銜接與共享。

 

第一階段企業再造

前因

  整個組織過於分散,台北總公司、新店工廠、桃園工程中心、三義工廠

→決策然程緩慢、溝通不良,而且組織過於老化。

過程

(1)組織精減:裕隆組織的精減是大企業面對劇變的環境,所必然採取的手段,而人事單純,力量可以集中。

(2)提昇經營效率,實施廠辦合一:1995年實施廠辦集中,將辦公室與工廠集

中一起並且遷移到三義,節省辦公室租金開銷費用,提高行政工作效率。

(3)重新塑造企業文化:在組織內,如何把已經建立核心文化往外擴展,影響

到更多的人,是裕隆未來要努力的方向,目前裕隆管理部已經大幅度修改沿用已久的績效和企業文化和升遷制度,透過制度建構並引導出重視效率、自動自發,是在管理上加強的重點。

 

  裕隆公司在這次的變革使老化的組織活了起來。對於整體而言,裕隆公司只是使得整體的績效由負成為應有的利潤正成長,將裕隆公司放至與競爭對手相同的起跑點。

 

第二階段企業再造

  以鞏固市場提出「差異化策略」「產品、品質、服務差異化、全面成本優勢」

前因

  汽車市場上同質化問題嚴重,任一公司的經營,必須找到競爭優勢及利基,競爭優勢和利基都是建立在差異化上。

過程

(1)回廠次數與再購率呈正相關:裕隆作一項調查發現,顧客回廠保修次數只要持續增加,則未來再購率就會增加。因此能夠讓顧客回廠的次數增加,在汽車銷售上有很大的幫助。

(2)增加移動式服務:裕隆為擴大對客戶的服務,裕隆將固定式的保修服務延展到移動性的服務。1997 年開始,幾個連續假日以及中國傳統三大節,裕隆到全省二十五個風景點作維修服務。另外裕隆是第一家推出春節服務不打烊,以及假日風景點服務,持續性也是最久。

(3)擴大改善保修廠的硬體設施:提高更好的服務品質,裕隆加強保修廠硬體設施的改善,來提供顧客舒適、溫馨的候車區。

 

  第一階段的企業再造得到效率提升,快速的溝通的資訊。但無法提高市場佔有率。所以推動第二階段企業再造。而最重要的因素,可以歸咎於1998 年與國產汽車分家後,快速的建立起完整性的行銷體系,正確的掌握消費者的喜好與快速反因應消費者需求,因而建立起差異化策略。另一方面,在1981年成立工程中心,研發出國人的自製車飛鈴101後就奠定了強大的研發能力。並且從日產汽車公司得到引擎技術,進一步將日產汽車公司的車種改良適合國人的車款形成所謂的整體成本優勢策略產生高附加價值的車款,因而為裕隆創造出敗為勝的契機。雖然,裕隆有如此耀眼的成績,但卻不得不歸因下列幾點原因。首先,當時的日幣貶值,相對台幣升值,造成日本採購零組件的成本相對價格際降低,降生產成本,才有這種機會。另一方面,面對既將進入WTO 的壓力下,品質便成一項生存的利基。正好在當時有建立起自己的行銷體系,在順水推舟下,便又成一項利基。

 

第三階段企業再造

  展開『優勢完整產品線、國際化、汽車相關周邊事業圓』

前因

  因應加入 WTO 各種衝擊(關稅稅率之調降、進口地區限制之開放及自製率規定之取消等)不利因素。

過程

(1)整合周邊資源,展開汽車水平事業佈局:成立行冠公司負責統籌,整合周邊事業包括結合旅遊、租賃、出版、保險、電子地圖、通路、e化配備、中古車買賣、資訊系統、融資、客服中心、汽車百貨等12 項百分之百控股的新事業水平式營運模式。

(2)建立網路平台:以達到可以照顧消費者的汽車之外,同時可以到照顧消費者全方位的需求。裕隆水平營運的目標,是以智慧型運輸系統為中心,讓路、車子和系統都智慧化,從事故管理、電子收費、定位導航及旅行資訊都可以透過網路平台完成,而裕隆的行動祕書(CSC),已經可以讓駕駛人即時查詢警廣的路況消息,甚至還可以透過系統進行電子交易購買各地名產,做到one-stop-shopping(一次購足),把『人、車、生活』的品牌價值發揮到極致。

(3)國際分工:裕隆公司投資菲律賓NMPI 及大陸風神公司,建立兩岸三地物流體系,期望利用兩岸三地物流的競爭優勢及在台灣研發的產品,透過菲律賓行銷到東南亞,利用擴大規模降低成本,並持續推動成本合理化活動,以建構整體成本優勢。 智慧型運輸系統兩岸三地物流的競爭優勢及在台灣研發的產品,透過菲

律賓行銷到東南亞,利用擴大規模降低成本,並持續推動成本合理化活動,

以建構整體成本優勢。

 

  大三圓以優勢完整產品線及國際分工創造低成本的產品再將產品透過物流送到兩岸三地(台灣、大陸、菲律賓),裕隆水平整合汽車相關事業透過國際分工創造新的全方位價值鏈,再以汽車相關事業結合優勢完整產品線,創造出智慧型運輸系統,以達到大三圓的目標。

  雖然,在先前的企業改造的二個階段中裕隆公司有相當豐碩的利潤,但裕隆公司為因應台灣加入WTO 的裕隆公司的衝擊,採取了『優勢完整產品線、國際化、汽車相關周邊事業(即大三圓)』,同時強化YATC(裕隆亞洲技術中心)的研發實力。

    裕隆公司推動第三階段企業再造,有幾個問題點必須加以重視才能使整個策略推展順利與達成目標。

    1.人力資源的整合:裕隆公司在邁向國際化的過程中,不僅要培訓專業經理人的專業技術知識外,同時加強專業經理人的語文及管理能力。

    2.水平整合的落實:裕隆公司整合集團水平周邊事業,提高其產品對汽車市場周邊的附加價值,但其中需付出極高的人事成本,是否能如期達到當初規劃過程中,高穫利的成效?

    3.YATC 的研究發展:裕隆公司的核心競爭優勢可說是YATC,依靠YATC 所具有的深厚車輛生產製造及零組件開發設計相關技術,使裕隆公司在市場上取得

優勢,但裕隆公司的YATC 長久以來卻未能設計汽車的核心技術引擎,使得

裕隆公司在進軍國際市場上深受影響。

 

裕隆汽車導入的資訊系統

 

分為內部及外部兩大類,內部為其本身之企業資源規劃系統(ERP);外部包括上下游以及關係企業的整合,物料供應商、協力廠、裕隆汽車公司間以供應鍊管理系統(SCM)串聯,裕隆汽車、水平周邊事業、經銷商,再到客戶,則以客戶關係管理系統(CRM)及經銷商管理系統(DMS)予以整合。

 

 

 

 

(一)  企業資源規劃系統(ERP)

    為因應Y2K問題(*1),重新規劃財務系統,包括總帳系統、固定資產系統、預算管理系統、人事薪資系統及考勤系統等,整合企業內部各類各項資訊,適時提供資料供管理決策參考。

 

*1Y2K問題也可稱為千禧年蟲,主要是因為電腦科技無法有效解決由1999/12/31 2000/1/1進位時所產生的問題,也就是說,當公司行號的電腦的軟硬體以2位數字來儲存年份而產生潛在的問題。

 

 

 

    初期導入狀況:作業流程並沒有做重大的改善,大部份是延用過去的作業模式套用到新的資訊系統,因而造成資訊系統開發後,往往無法達到預期的目標。對於系統之間的界面(interface),並沒有做周詳的整合性規劃,以致許多資訊系統作業重覆且繁瑣,造成最終使用者的不便。

 

企業資源規劃系統(ERP)的導入效益

 

ERP的有形效益

ERP的無形效益

。增加營業收入與利潤

。降低人工成本

。降低物料成本

。改善產品品質

。提升生產力

。降低管理費用

。提升資金的週轉率

。資訊收集的正確性與完整性

。資訊回饋的即時性與有效性

。企業流程與系統作業的整合性

。促進部門間溝通並實現組織扁平化

。生產現場的自動化與透明化

。顧客需求的快速回應

。即時管理決策資訊的提供

。協助企業動態監控全球的經營環境

 

 

企業流程再造(BPR)與企業資源規劃系統(ERP)

  ERP雖然是一個線上交易處理系統(On-line transaction processing system, OLTP),但它運用工作流程技術(work flow),以流程(process)為主軸整合了企業內部各個功能部門的作業,減少流程中重複、閒置和等待等無附加價值的作業,縮短作業處理時間(cycle time),有效運用企業資源,迅速回應市場需求。

 

(二)  供應鏈管理系統(SCM)

    整合與供應商之間的資訊網路,部份是裕隆汽車公司自行研發創新規劃的系統、部份吸取技術合作母廠(日產汽車公司),再經由裕隆汽車公司內部資源的整合,發展成為公司的獨特管理模式。主要提供的功能如下:

    (1)協力廠連線系統(SCS):裕隆汽車與零組件供應商之間的資訊系統。主要功能包括:汽車生產資訊狀況、零組件供應商訂單交期狀況、零組件的品質、並提供與供應商之間往來對帳的作業,及將工程圖檔快速傳遞給零組件供應廠商。

    (2)MRP資訊系統:針對國內零組件供應商(協力廠)生產製造的國產零組件訂購、交期、訂單、品質及服務提出需求量,此系統是委外開發的資訊系統。

    (3)Option資訊系統:以顧客選配零組件需求所整合的資訊系統。

 (4)組裝線管制資訊系統(Assembly Line ControlALC):在各工場(引擎裝配、車身點焊、噴漆塗裝及車輛裝配工場)設置製程管制點。

  (5)網路交易:在規劃OPT(Option)網路接單作業時,將ALCMRPSCS及零組件供應商配送等作業列入,再透過EDI(電子資料交換)將採購訂單傳遞給零組件供應廠商。

 

裕隆汽車MRP資訊系統功能

模組功能

說明或使用問題

物料用量清單(BOM)資訊系統

在資訊系統轉換過程中往往受制於零組件(含原物料)件號編碼原則,必須完全仰賴技術合作母廠的技術部門,如何整合工程用BOM(E-BOM)與生產BOM(M-BOM),此一作業方式成為裕隆汽車公司亞洲技術中心與工廠部門生技單位之間的瓶頸。

撿配料資訊系統

如何規劃生產線線邊及庫房倉儲位置,一直都是裕隆汽車公司管理階層規劃及努力改善的方向與工作之方向。

IPO進口件訂單資訊系統

指非臺灣零組件(含原物料)供應商供應給裕隆汽車公司生產製造的零組件(含原物料)

 

 

企業流程再造(BPR)與供應鍊管理系統(SCM)

  推動企業再造的過程中,發覺許多正確而即時的資訊必須來自企業的合作夥伴。流程再造的理念可以擴大到供應鏈上所有的廠商,進行同步的流程改造,分享資訊以提高整個供應鏈的績效。

 

  網際網路提供了供應鏈廠商交換資訊、分享資源的技術平台。尤其是網際網路的全球連結能力和幾近於零的使用成本。

 

(三)  客戶關係管理系統(CRM)

    整合B2B2C流程改造資訊平台,以提昇集團資訊傳遞的效率,並經由分析顧客的資料,發掘潛在的顧客,讓顧客一次滿足所有行的需求。

 

全方位行的服務顧客關係管理

系統代號

內容

系統應用說明

CRM-SI

顧客資料庫採擷資訊系統

提供前端業代及經銷商(門市)做行銷管理所需的支援。

商品及顧客管理作業模組

通路管理模組

連鎖通路據點管理模組

    

 

 

CRM-DR

行遍天下資訊系統

行遍天下門市櫃檯管理系統。

Cap-SR

Cap-SR(顧客自主服務系統)

新車展示點及行遍天下點放置的顧客資訊系統。

 

Dr. M

Cap-CA & Cap-SA

行動業代系統及行動接待系統

新車業代及保修業代的行動資訊系統,連接原有的DMS(經銷商管理資訊系統),提昇前端與顧客接觸的業代資訊化程度。

Customer Web

行遍天下入口網站

提供個人化人車資訊服務,會員可隨時查詢其在裕隆集團體系購買車輛所有的維修紀錄及車況相關資訊。

  

  此資訊系統同時具有客戶關係管理系統(CRM)及經銷商管理系統(DMS)的功能,而DMS相當於夥伴關係管理系統(PRM),可用來加強與經銷商的溝通。

 

  由該系統提供的顧客資料庫採擷、商品及顧客管理、通路管理、顧客自主服務、行動業代、行動接待、行遍天下資訊系統及入口網站等功能,可知該系統欲加強裕隆汽車在售前(行銷)、銷售、售後服務及通路管理的能力,包括結合水平事業的商品及服務。

 

  所以,影響此系統的相關組織包括裕隆汽車本身、經銷商、水平週邊事業。三者間作業流程的整合性及資訊的可用性、傳遞速度,是系統導入成功與否的重要關鍵因素。

 

企業流程再造(BPR)與顧客關係管理系統(CRM)

  透過電子化可發展無限可能的客源,打破跨地域的限制、豐富資訊,以及雙方即時互動需求等,因而使企業面臨的顧客和傳統上的範圍不同。須先以企業流程再造(BPR)重新檢視表的基本問題(誰是我們的顧客?我們的顧客有哪些需求?我們和顧客有哪些互動?維繫和顧客的關係對我們是否重要?),掌握準確的方向後,再運用資訊系統。

 

(四)  經銷商關係管理系統(Dealer Management System, DMS)

    1996年開始推行「保姆計畫」,當經銷商交車給顧客後,由公司主管幹部主動打電話關懷顧客,瞭解成車接車後的使用狀況,快速將資訊回饋至總公司顧客服務單位,找尋因應對策,減少顧客的抱怨,縮短透過經銷商將資訊回饋至公司資訊流程及時間。

 

  1997年重新建立DMS系統,將經銷商零組件及成車的庫存資訊,快速回饋至公司處理,以減少市場購車及交車問題所產生的抱怨。

 

(五)  產品資料管理系統(PDM)

    為因應”裕隆亞洲技術中心(YATC)”的成立和西元2000年後臺灣加入WTO的挑戰;以及持續保有市場的競爭力與獲利率的目的,導入產品資料管理系統(PDM)來管理及維護裕隆汽車的工程資訊,以提升其工作流程效率、商品企劃能力、產品研發能力、及供應商技術能力等整體的工程技術水準。導入的模組與功能有BOM資料管理、EC設計變更管理、RT製造工序維護管理等。

 

(六) 智慧型運輸系統Intelligent Transport System, ITS

    望發展出包含安全警示、無線通訊、影音、多媒體、交通資訊服務等架構的車用系統,大幅擴增汽車的功能,使其成為個人、家庭生活甚至商務活動的延伸。

    我國雖可運用現階段電子、通訊產業之優勢,結合國內車輛既有產業基礎,開發車輛電子技術,但因缺乏有效整合,致使智慧型車輛電子系統產業成長緩慢。

 

  裕隆汽車主導OBUOn Board Unit)車載系統的規劃,負責汽車安全技術與ITS智慧型運輸系統。裕隆汽車水平事業中的中華汽車和行毅科技分別負責與行車效能相關的人機介面技術、行車資訊系統及資料庫技術的開發,像是車上行車資訊系統(TVICS)的研發,包括建立e化後與GPS等行車資訊結合的客服中心與交通路況中心,提供車主即時、當地的資訊,為計畫中最繁雜、也最耗費人力的部分。資料的取得、轉換到播送都由路況中心負責,客服中心則是直接面對車主提供雙向的溝通服務。

 

  *此項系統屬較本土化的資訊系統,對顧客滿意度及企業獲利性的幫助可能受限於國內市場,如何將其經驗運用在海外市場,將是其進一步須關心的議題。

 

(七) 電子市集(e-Marketplace)、電子運籌(e-Logistic)、協同產品商務(CPC)

    為拓展國際市場,希望透過政府資源及獎勵辦法,加入國外電子市集、採用全球運籌管理模式及網路協同產品商務,以協助解決車輛產業在供應面、行銷面、生產面、研發面之電子化需求。

(1)   電子市集(e-Marketplace):以協同資訊(Collaborative Information)為核心,可讓交易夥伴將原料、成品、與服務的流動進行整合、同步化、與最佳化,以靈活地與事業夥伴打造合作關係。其可促成買方及賣方雙贏的行銷模式,對買方而言,可降低交易成本、發掘新的供應商、使產品能更快的上市、並使市場透明化;對賣方而言,提高對新買主的曝光率,增加銷售機會、減少交易成本、並快速蒐集市場情報。

(2)   電子運籌(e-Logistic):運用企業電子化科技,重新設計及建置倉儲及運輸管理流程,並藉由追縱定位(Track-and-trace)與配送路徑最適化(Routing Optimization)的兩項功能,加強物流配送效率。庫存量的調節納入整個協同規劃的作業中,最後的組裝和包裝可以在配送中心進行,以減低成品庫存量。

(3)   協同產品商務 (Collaborative Product Commerce, CPC):企業內部到橫跨數個企業的製造或設計團隊,可以不受地理區域、系統及格式的限制,隨時存取與管理產品的資料,並檢視產品的正確性。藉由企業內、外部協同合作參與產品設計製造的每一個步驟,可大幅提升設計研發的速度與品質,減少產品開發成本及產品開發時數,並可提昇產品發表的成功率及進攻市場的準確性,增加新產品的營收或毛利。

 

() 綠色(環境)會計制度

  環境宣言:符合法規、綠色設計、省能減廢、人車生活。

  環境理念:人、車、自然共生。

  希望將環保活動相關之投資金額,進行有系統的財務資訊統計分析,作為管理階層相關決策的依據,並讓大眾知道企業為環保所盡的心力,提升企業透明度與形象。在系統規劃初期,除了與環保支出有關的單位參與外,資訊部門也實際參與,避免因系統修改及編碼設定,導致帳務處理錯誤。

 

轉型為製造服務業

 

  2003年底後,裕隆汽車提出轉型為汽車製造服務業的構想。此策略有兩種具體方向,其一為多品牌汽車代工製造,其二為國產汽車BTO(Build to Order)創新營運模式。不管是何者,都需要徹底的調整汽車生產製造流程,讓生產作業流程更有彈性。

 

  裕隆汽車為了朝向汽車專業代工服務的經營模式,開始進行數位化工廠建構,並調整規劃生產線。

 

(一)產品生命週期管理(Product Lifecycle Management, PLM)系統的導入

  由於原有的模組式產品設計製造(PDM)系統無法對應多品牌車型的導入,且無法有效管控圖面、電腦輔助設計(Computer Aided Design, CAD),必須以人力方式處理,因此裕隆汽車製造導入邏輯式的PLM系統。新建置的PLM系統開發的功能項目包括設計變更管理、首版發行、零組件管理、BOM管理、圖文管理、CAD整合。

 

  擁有這些功能後,PLM系統可以建立圖文管理系統、設變單電子簽核流程及預作多品牌車型PDM管理準備。不但提升技術單位與工廠、協力廠間的管理指標精準度,縮短設計與發工作業流程,更提升成車開發品質。

 

  透過PLM資訊系統的導入,多品牌產品資料的管理可以變得更有效率,且能對應BTO的生產模式,進行動態的電子物料單(Electrical-Bill Of Material, E-BOM)管理。另一方面,也可滿足多廠牌客戶資料管理與運作需求,且增加了多廠牌的擴充彈性。

 

()數位化工廠(Manufacturing Process Management, MPM)系統建構

    為了達到多品牌代工,裕隆汽車製造選擇了混線生產,也就是在同一生產線上同時生產不同品牌、規格的車輛。混線生產線的平衡(Line Balance)是一項重大的挑戰,因此裕隆汽車製造投入了數位化工廠製程管理(MPM)系統的建置。

 

  其功能模組包括車身機械人銲點最佳化分配(*2)、車身組裝作業編成最佳化(*3)、模擬化、RT(Routing)應用技術資料軟體開發(*4)、進線排成最佳化……等計劃投入模擬分析與應用。

 

  在數位化工廠MPM系統中,PLM系統的資料可透過介面程式轉入數位化工廠的資料庫中,如此一來,裕隆汽車製造的車身相關資料均存放在單一資料庫中,任一工廠只要變更資料,即能直接更新資料庫,各場各線可串連資料進行模擬。單一資料庫也可供多人共同使用,雖使用不同的功能,但是共享相同的資料。

 

  透過電子資料庫的整合,裕隆汽車製造可達成製程工序的初步規劃、生產線產量最佳化、最佳化銲接製程以及最佳組裝程序,使工廠生產規劃得以最佳化。

 

()智慧型製程數位監控系統建構

    為了提升各個車輛生產管控的精準,建構智慧型製程數位監控系統,裕隆汽車製造透過現行生產製程管制(RCO)系統串聯車身工廠、油漆工廠與車裝工廠的各項生產設備與與生產車輛的無線射頻辨識系統(RFID)資料,進一步掌握各工廠生產設備與車輛的即時狀況,以網頁看板的方式供生管與現場人員掌控各項即時資訊。生產設備與車輛落後等異常現象,系統也會設置異常警示。

    (1) 生產設備的異常警示:當現場生產設備發生異常時,生產設備故障訊號即會透過可程式控制器(Programmable Logic Controller, PLC)系統回饋給RCO系統,RCO系統進一步整合異常設備資訊回饋到電子看板並發出聲響,供現場人員能即時修正處理異常問題。

    (2) 落後車管控、即時管控與挽回作業:生產車進入某個製程時,系統會及時掌控車輛在製程的滯留時間,當滯留時間超過設定界限時,系統會顯示車輛資訊於看板上,供管控人員即時挽回車輛進度。管控人員可針對各製程的落後車輛進一步點選,RCO系統會顯示該車輛的細部資訊,以供現場人員管控與挽回。為了因應BTO車輛的進度管控,會在各工廠針對BTO車輛作特別管控,以期車輛的交期符合客戶需求。

 

*2:將車體、機器人、銲槍、夾治具的3D模型以及銲點資料轉入eM-Workplace系統中,接著進行線外程式設計,並且模擬干涉情形,最後轉成機器人模式。

*3:建立初始資料庫,包含零件、作業、資源等,再設定限制條件,接著執行自動化作業編成,最後進行作業編成微調工作。

*4:技術資料可自動產出,並使下游技術資料避免重複工作,減低工時。

 

國產汽車BTO創新營運模式

  達成全面BTO生產必須具備穩定的產品品質、精準化生產,及價值鏈的高效率整合,所以裕隆汽車必須先坐到生產線能充分彈性化,同時原有的標準車銷錄模式必須調整,以求各供應鏈與需求鏈對資訊技術(IT)運用能達到即時化的效率。

 

(1) 顧客端:BTO網站的建置

  顧客可依自己喜好上網瀏覽點選,並會隨時顯示價格,並有車款完整資料。在網友與業務代表簽訂購車契約到交車的期間,可以透過此網站依訂單代號查詢其訂購汽車的生產進度。

(2) 經銷公司端:銷售流程調整與工廠ERP的連接

    調整業務流程,將其重新切割作業流程,朝業務專業化方向改善。消費者在完成BTO網站的訂單後,資料被傳送到經銷管理系統(Dealer Management System, DMS)與裕隆汽車製造的成車訂單系統(Vehicle Order System, VOS)DMS會即時處理,經銷商會根據客戶提出的車款,在乘車管理系統查詢已預定車輛中是否有符合客戶需求車輛;若沒有,則依客戶需求變更預定車輛的選配,並設定客戶的預約單號資料。經銷上下訂完成後,此訂單會透過VOS回饋至企業資源規劃(Enterprise Resource Plan, ERP)系統,更新期車輛計畫的選配與顏色,供工廠安排生產的依據。此安排可以立即從已有庫存成車中找出規格相同的來供應給消費者,或在最短時間內,將新產生的需求排入生產線。

(3) 裕隆汽車製造端:多品牌BTO零件多國採購系統(GRS)

    為了達成BTO網站整體效益,設計將人工作業部分電腦化,並與現有ERP系統整合。多品牌多國採購系統(Global Resource System, GRS)主要的開發內容包括:多品牌國外件發注管理、在途訂單管理、系統自動催料、財務進口件成本、計畫調櫃入庫管理。

(4) 裕隆汽車製造到協力廠端:OEM零件生產與交貨資料串聯活動

  裕隆汽車製造與協力廠商零件訂購與交貨訊息傳遞主要是透過協力廠聯絡系統(Supplier Communication System,SCS),將資料由系統自動串聯裕隆汽車製造與協力廠商。裕隆汽車製造的ERP系統依據生產排程計畫產生零件需求與交貨後,交資料上傳到SCS,經過協力廠的ERP系統運算後,會再將交貨訂單上傳道網站,供下包廠商上網接收與交貨。

(5) 協力廠商:OEM製程換模換線的改善與全面生產管理(Total Productive Management, TPM)的推動

    為了有效改善協力廠商的製程換模換線時間,裕隆汽車製造協助輔導協力廠商實施TPM,先依協力廠所提供的汽車材料及安全/外觀考量性進行分類,並篩選其中與裕隆汽車交易額佔協力廠總營業額達15%以上者,且為重點零件協力廠商,進行輔導。

 

執行成效

一、經銷商效益

藉由大型經銷商制度,提供顧客品質穩定和完整的售後服務,增加裕隆汽車對消費者的服務項目以及顧客滿意度,擴大其在國內汽車市場的佔有率。在售後服務方面,裕隆汽車與廣設各地的日產維修中心密切合作,使維修中心、經銷商及車廠形成一綿密的支援體系,隨時應付顧客的需求。

  「行遍天下」在兩千年成立,是裕隆汽車既有汽車通路外,重新佈建新型態連鎖服務通路網,整合了各水平事業的商品或服務。試圖提供「一次購足的便捷服務」,包括向其他品牌車主提供貼心的服務,兼具跨足物流及宅配的經營企圖。

  由於銷售流程調整與工廠ERP的連接,經銷公司已成功建立業務代表專業化,使得業務代表的生產力提升。

  Nissan汽車在整體汽車市場調查中,交車時間滿意度上顯著提升,在「承諾時間準時交車給您」與「訂車後準備交車所花的時間」項目中,滿意度都獲得提升。經銷公司經過兩年BTO接單生產導入推動後,下訂比例也大幅提升,對經銷公司的庫存降低已明顯獲得改善。

 

二、裕隆汽車製造的效益

 

    (1)PLM系統:由於提供圖文管理系統、設變單電子簽核流程等模組功能,使得產品開發時間可以縮短到4個月,尤其設計錯誤的減少、溝通成本的節省、接單能力的強化都是相當重要的成效,也降低人力成本。

 

    (2)MPM系統:對裕隆汽車整體的營運成效相當顯著

    1. 車身廠機器人單機離線銲點最佳化系統:教導工作時間減少,整體規劃作業的前置時間也大幅減少到只要有CAD與銲點資料即可進行,也解決過去無法確保銲點槍極頭是否能確實與鈑件的角度垂直。可以在以後的作業環境下繼續重複使用或做變更。

    2. 車裝場作業編成最佳化:新車開發作業編成總投入人時數大幅縮小。生產計劃異動變更的總投入人時數亦有效降低。

    3. 製程智慧型數位監控系統:當BTO車輛進入裕隆汽車製造的生產線後,實際的進度比預定進度落後3分鐘或裝程設備故障時,系統即時在各工廠的電子看板上顯示落後台數與設備故障警示,現場人員立即前往處理並給予回報。BTO車輛交車率提升。

 

三、協力商效益

  為降低成本,除聯合採購原材料(零組件)、嚴格控管內部成本、透過海外轉投資幫助零件廠商增加外銷需求量,達到生產規模外,也協助供應商改善作業流程、提昇品質及生產力、導入替代材料。

  經過兩年的實施努力,成功替協力廠商節省了人工作業成本,並將資料錯誤率降低為0%;資訊傳遞時間改善為同步傳遞;零組件庫存金額也獲得明顯的改善;在換線換模時間也減少了,當然省卻了大量個傳真/郵電費用。

 

四、整體效益

() 建立多品牌專業代工生產優勢

    由於建立多品牌專業代工,零件成本得以最優化,使整車經驗最優質設計,並因可自由選擇供應商,而增加零件議價空間。由於延伸至第三地,不但擴大市場、降低零件成本,並因為供應零件到第三地,設計智慧財產權的授權而獲利。多品牌專業代工可以有效利用裕隆汽車製造的剩餘產能,使得固定成本得以分攤。

 

()BTO營運效率

  製造商直接根據客戶訂單來生產,免除不必要的庫存,中間商也可以從傳統的仲介角色轉型為更吃重的加值服務角色。由於不斷去除中間不必要的層級,可以省卻批發商與減少庫存,可以有效降低巨額的庫存成本,也可達到滿足不同客戶的需求,提高服務品質。此種創新營運模式不但可以因成本減少而降低產品價格,更因提供顧客訂製各式差異化的服務而感受到更高的產品價值。

 

尚欠缺的資訊系統

  以上這些資訊系統所提供的功能內容來看,每種都是針對某種特定的管理需求,尚無串連整體作業流程之績效評估功能,此其為資訊蒐集的缺口。

 

  1.現行資訊系統無法有效計算「顧客獲利率」,其中「顧客別服務成本」是其資訊蒐集的缺口,須進行較詳細的行銷、銷售、配送、客服等作業流程分析與成本拆解。

    2.營業費用的投入與其合作夥伴經營績效提昇的關聯性,是其資訊蒐集的缺口,亦須進行較詳細的作業流程分析與成本拆解。所以,須往下探討影響顧客構面績效之相關作業流程。

 

  資訊系統蒐集資訊的作業流程加速了資訊流的速度,而資訊流又加速了整個企業的作業流程。如何整合不同交易性資訊系統(ERPSCMCRM),將資訊轉換為知識、智慧的流程,亦是裕隆汽車未來須進行的工作。

 

  為瞭解進行中的流程如何影響績效指標,有必要對本身及跨組織流程進行更詳細的作業分析及績效衡量。也要整合可以視需要快速調整資訊系統流程架構的工具,並能對流程的作業執行狀況進行管理。

 

    如何透過資訊系統提供策略性必要資訊(衡量指標),並串連其因果關係,可能是其較缺乏的部份。若利用商業智慧(BI) 來管控行銷、銷售、服務等要素的流程管控與資訊共享,將能發揮資訊系統之效用。

 

  小組綜觀上面幾點討論裕隆汽車在決策控制層次較缺乏,沒有什麼完整的高階支援系統,而且近幾年才開始有人力招募的規劃,這是裕隆在資訊系統上現今較需要加強的部分。

 

 

系統歸類

裕隆汽車的-ERP

功能主要為:重新規劃財務系統,包括總帳系統、固定資產系統、預算管理系統、人事薪資系統及考勤系統等,整合企業內部各類各項資訊,適時提供資料供管理決策參考。

看起來像是偏向管理資訊系統。

 

供應鏈管理系統-SCM

功能主要為:汽車生產、零組件供應商訂單、零組件的品質、並提供與供應商之間往來對帳的作業、零組件訂購、交期、訂單、品質及服務提出需求量…。

看起來偏向交易處理系統

 

智慧型運輸系統Intelligent Transport System, ITS

經銷商關係管理系統(Dealer Management System, DMS)

客戶關係管理系統(CRM)

電子市集(e-Marketplace)、電子運籌(e-Logistic)、協同產品商務(CPC)

以上幾樣較偏向外部服務的系統。

 

產品生命週期管理(Product Lifecycle Management, PLM)系統的導入

功能主要為:設計變更管理、首版發行、零組件管理、BOM管理、圖文管理、CAD整合。提升技術單位與工廠、協力廠間的管理指標精準度,縮短設計與發工作業流程,更提升成車開發品質。

看起來偏向管理資訊系統。

 

 

----The End----

 

 

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2008/11/23日 PM 11:54

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